短短四天，英特爾CEO陳立武經歷了一場驚心動魄的“過山車”。

8月7日，特朗普公開點名要求這名華裔CEO陳立武“立即辭職”，指控其存在“嚴重利益沖突”。消息一出，英特爾股價應聲下滑，跌幅超5%。

然而，戲劇性逆轉在72小時內上演。

當地時間8月11日，陳立武“單刀赴會”面見特朗普及內閣后，特朗普在社交媒體的態度竟然180度大逆轉，盛贊陳立武的“成功與崛起是個了不起的故事”。

短暫的風波背后，是更深層的內憂外患。

陳立武，這位擁有麻省理工學院核工程碩博學位、榮獲半導體行業最高獎“羅伯特·諾伊斯獎”，并創立了華登國際的“芯片創投教父”，在上任僅142天內，已經推動全球裁員2.4萬人。

如今，他正肩負著將深陷泥潭的芯片巨頭英特爾拉出泥潭的重任。

每當英特爾陷入困境，人們總會想起安迪·格魯夫

英特爾的業績警報已然拉響。

2024年，公司凈虧損高達188億美元，股價重挫近60%，甚至被移出了道瓊斯工業平均指數的成分股。昔日的“硅谷燈塔”正身陷困境。

回望過去二十年，英特爾在關鍵的歷史十字路口屢次錯失良機：

2005年，時任CEO保羅·歐德寧提出以20億美元收購尚不起眼的英偉達，但提議被董事會斷然否決。

2006年，喬布斯遞來iPhone芯片訂單，歐德寧卻因“喬布斯不愿多付1美元”而拒絕，致使英特爾錯失了一家偉大公司以及冉冉升起的iphone時代。

2018年，時任CEO羅伯特·斯旺誤判生成式AI發展速度，認為生成式AI不會在短期內成熟，他拒絕了以1億美元購入OpenAI 15%股份的寶貴機會。如今，OpenAI估值已達5000億美元。

半導體行業的復雜性決定了，戰略失誤的代價往往需要多年消化。英特爾當前的困境，遠非短期所能扭轉。

而更深層的問題，指向了組織管理。英特爾前員工在《英特爾夢的終結》中指出：公司的獎金和晉升制度往往優先考慮短期目標，而非長期技術進步。這催生了“表演式匯報”——員工更專注于呈現進展的表象，而不是真正解決問題。

每當危機降臨，人們總會追憶起曾經的傳奇CEO安迪·格魯夫。

1985年，面對日本DRAM廠商的碾壓式競爭，時任COO安迪·格魯夫和CEO戈登·摩爾曾有過一場著名的辦公室對話。格魯夫問，如果我們被解雇了，新管理層會怎么做？摩爾答，他們會讓我們退出內存業務。格魯夫當即反問：“那我們為什么不自己動手？”

正是這份破釜沉舟的決斷，讓格魯夫帶領英特爾放棄內存業務，成功轉型微處理器，穿越“死亡之谷”，鑄就了此后二十年的PC芯片霸主地位。在他任CEO的十年間，英特爾市值從40億美元一路飆升到1970億美元，每年返給投資者的回報率高達44%。

格魯夫不僅重塑了英特爾，更革新了公司的管理實踐。

他開創的“軍營式會議”廣受科技企業效仿。在英特爾，高層會議時間以分鐘為單位切割，格魯夫堅持不看PPT，每人必須直接回答關鍵問題。他還被譽為“OKR之父”，1975年，他率先在英特爾推行OKR制度，給公司所有知識型員工制定了月度個人目標和關鍵結果衡量標準。

那時的英特爾，是頂尖經理人的搖籃。業內甚至流傳：“想找優秀的運營經理人？去英特爾找吧！”

如今，重擔落在現任CEO陳立武肩上。人們期待他能復刻格魯夫的魄力與遠見，再造英特爾。

從格魯夫警告到陳立武行動：英特爾的掃除官僚之戰

面對積重難返的困境，CEO陳立武開出了“猛藥”。

上任伊始，他便在內部信中直指要害：英特爾的癥結在于臃腫的組織與僵化的管理。

陳立武剖析道：“我們太慢、太復雜、固守成規，決策鏈條過長。新想法缺乏孵化空間和資源，不必要的部門壁壘嚴重阻礙了執行。”簡言之，復雜的組織結構和沉重的官僚文化拖垮了效率，扼殺了創新。

事實上，陳立武對英特爾的問題早有洞察。他曾在2022年加入英特爾董事會，并于2024年8月因不滿公司“龐大的管理架構、保守的文化及滯后的AI戰略”而離開。如今掌舵，他旋即開啟大刀闊斧的改革：

1. 組織瘦身：重點裁撤臃腫的中層，管理層級精簡50%。截至7月底，全球裁員約2.5萬人。

2. 文化重塑：強力推行“工程優先”文化，致力于打造專注“創新、速度、執行力”的新英特爾，回歸“以工程為核心”。

3. 戰略聚焦：暫停或放緩非核心產能擴張項目，意圖剝離代工業務，專注芯片設計核心能力。

4. 架構革命：任命斯坦福背景兼具創業經驗的薩欽·卡蒂為CTO兼AI負責人。同時，數據中心、AI客戶端、云計算等核心部門直接向CEO匯報，減少中間環節，確保技術高管的聲音能直達頂層。

值得注意的是，陳立武的藥方，隱約可見英特爾傳奇CEO安迪·格魯夫管理哲學的指引。格魯夫在其經典著作《格魯夫給經理人的第一課》中早已闡明：

技術方面的管理，不需要設一位“科技總經理”，“同級群體”有時也可以解決問題。比如，茶水間閑談交流的工程師，往往能解決上司無法處理的技術問題。正所謂，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。

在格魯夫看來，平等協作是科技公司的生存之道。

曾經有媒體對英特爾“強調平等主義、上班可以穿休閑服、工作地點只有隔間沒有辦公室”的風格提出質疑，甚至覺得有點矯揉造作。

但格魯夫強調，這絕非矯飾，而是生存必需。他指出，“知識型人才和管理型人才混合協作產生的決策，將會影響一家公司未來數年的前途”。

為了實現組織的敏捷性，在格魯夫任期內，英特爾采用的是“任務導向的事業部”與“功能性支持部門”相結合的混合架構。類比軍隊來看，各事業部是專注任務的“作戰單位”，功能性部門則提供“軍毯、糧草、空中偵察情報”等支持，這種架構能保證事業部獨立高效地行動。

但是，隨著組織的壯大，這種架構也會出現嚴峻挑戰。

最明顯的體現是，各事業部在溝通如何分配總公司有限資源時，表面是在溝通，而實際上經常是激烈的明爭暗斗。怎樣在最短的時間內制訂出資源分配的最佳方案，并且有效地解決其可能產生的沖突？

對此，格魯夫提出的解法是“雙重報告”：一名經理人同時向兩位上級（如事業部領導和職能主管）匯報，但決策權歸屬，掌握在“離問題最近”的事業部領導手里。這種打破垂直架構的模式，旨在快速制定最優資源分配方案并化解沖突。

格魯夫也坦言，混合架構與雙重報告并不是完美的，它只是當時英特爾實踐驗證的“最合適的架構”。

在《格魯夫給經理人的第一課》中，他同時警告稱，無論何種組織架構，都必須“毫不留情地掃除官僚，力行工作簡單化，將焦點放在真正必要的工作上”，避免增加不必要的負擔。

陳立武開出的組織架構革命與文化重塑，正是對格魯夫強調的“扁平協作”“消除官僚”“聚焦核心”理念的當代實踐，試圖為沉疴已久的英特爾注入新的活力。

讓混沌叢生，然后掌控混沌

“今日所面臨的問題，往往源于過去規劃的失誤。”

安迪·格魯夫在《格魯夫給經理人的第一課》中早已發出警示：在錯誤的道路上疾馳，就好比駕駛一輛沒了油的車急于趕路，終將寸步難行。

經理人的價值如同資產，每天都在“折舊”。而有效的規劃，正是對抗這種折舊、為個人和企業贏得未來的關鍵。

格魯夫強調，“規劃是管理管理工作中不可或缺的一環”。其價值在于指導“現在”的行動，以塑造“未來”。管理者必須不斷自問：“今天”做什么能讓“明天”更好，或者至少不會更糟？

需要注意的是，規劃的核心在于，指明方向并做出取舍。

在英特爾，長期戰略雖然通常展望未來5年，但真正受控的往往是接下來的一年。某種程度上，規劃的本質就是選擇——對某個方案說“是”，也意味著對其他可能性說“不”。每一次資源承諾，都伴隨著機會的喪失。因此，經理人必須錘煉判斷力與決斷力，明確何時該說“是”，何時該說“不”。

然而，即便深諳此道，CEO們仍可能做出誤判。

例如，2001年互聯網泡沫破滅后，許多CEO仍在描繪愿景，卻忽視了業務的實際下滑。為何沒能預見危機并提早行動？在《格魯夫給經理人的第一課》一書的前言中，格魯夫提到：“因為CEO總是在好消息出現先行指標或壞消息出現滯后指標時才行動。”

這種困境，或許根植于CEO的角色本質——他們必須是樂觀主義者。

這意味著，卓越的經理人，尤其是CEO，需要有極高的“失序容忍力”——身處險境時，仍能竭力掌控局面。卓越的經理人，從不妄想消除不確定性，而是選擇主動踏入風暴中心。

格魯夫奉為圭臬的一句話正是：“讓混沌叢生，然后掌控混沌。”

他要求經理人：“要完成不可能的任務，并且預測未知的未來；當意外發生時，要迅速調整以應對。”

此刻，陳立武正面臨同樣的嚴峻挑戰。他能否如格魯夫當年一樣，帶領英特爾二次穿越“死亡之谷”？答案未知，畢竟他的CEO之路，才剛剛啟程。