超市為何選擇將自有品牌放在貨架的核心位置？背后指向的是更高的毛利率。但在羅蘭貝格合伙人蔣云鶯看來，這種做法擠壓了第三方品牌的生存空間，引發(fā)了關(guān)于市場公平性的討論。

長期研究中國消費品零售發(fā)展趨勢的蔣云鶯，曾與羅蘭貝格歐洲零售團隊合作，因此對全球零售趨勢也有很深刻的理解。在國內(nèi)，她曾引領(lǐng)羅蘭貝格和盒馬、阿里零售通的戰(zhàn)略合作。

在參與品類規(guī)劃時，蔣云鶯發(fā)現(xiàn)：當(dāng)超市生鮮品類的自有品牌營收占比達到35%后，超市會強制要求第三方品牌進行單品差異化調(diào)整，這實質(zhì)上壓縮了第三方品牌的生存空間。

相較于線上流量的顯性不公平，線下渠道的霸權(quán)更具隱蔽性。首先是空間霸權(quán)，便利店收銀臺黃金視線區(qū)永久陳列自有品牌，這種物理空間的視覺壟斷比電商算法推薦更難規(guī)避；其次是數(shù)據(jù)黑箱，商超向第三方品牌提供的POS（銷售終端）銷售數(shù)據(jù)存在明顯延遲，而自有品牌卻能實時獲取，造成決策時差。

蔣云鶯還看到，線下這種隱形的不公平很少被法律提及。目前，中國涉及零售渠道競爭的法規(guī)主要為《中華人民共和國反不正當(dāng)競爭法》（下稱“反不正當(dāng)競爭法”）以及地方性條例，如《上海市零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》。這些法規(guī)雖明確禁止“強制二選一”行為，但對于貨架資源分配未作具體規(guī)范；雖強調(diào)“不得濫用渠道優(yōu)勢”，但實際執(zhí)法案例卻寥寥無幾。

基于此，蔣云鶯提出一系列針對性建議：未來法規(guī)應(yīng)引入“貨架公平比例”指標(biāo)，對自有品牌在貨架上的占比設(shè)置上限；明確規(guī)定零售商需將競爭品牌與自有品牌分隔陳列；同時，建立供應(yīng)商投訴快速仲裁機制，以此保障市場競爭的公平性與規(guī)范性。

|對話|

經(jīng)濟觀察報：中國零售商的自有品牌處于什么發(fā)展階段，國際零售商的自有品牌策略與中國有什么不同？

蔣云鶯：國內(nèi)零售商的自有品牌正在不斷發(fā)展壯大。胖東來成功推動零售渠道直接面向消費者（DTC），并帶來深層次變革。這背后的原因主要是消費分級加快、消費者對健康和品質(zhì)的要求提高、商品種類不斷增加，以及數(shù)字化技術(shù)的助力。

在經(jīng)濟形勢不確定的情況下，消費者更看重性價比，這使得超市等零售商的自有品牌在中低端市場發(fā)展得更快，像永輝的“惠相隨”、大潤發(fā)的“大潤發(fā)優(yōu)選”都越來越受歡迎。也有一些自有品牌走高端路線，比如盒馬推出的有機蔬菜、低糖食品，主打“零添加”。此外，這些自有品牌的商品種類也在不斷豐富，從日用品擴展到生鮮、預(yù)制菜等高頻消費品類，像物美的“每日鮮”。

國際市場和中國市場在發(fā)展自有品牌上的策略有所不同，主要體現(xiàn)在發(fā)展成熟度和品牌定位上。一方面，歐美國家零售商的自有品牌占市場份額普遍超過30%，比如開市客（Costco）的Kirkland品牌，營收占比達30%，其成功依賴于長期整合供應(yīng)鏈。中國零售商的自有品牌仍處于發(fā)展初期階段，市場份額在10%—20%左右，目前更注重利用渠道流量吸引顧客，品牌獨立建設(shè)仍在加強。另一方面，以歐洲自有品牌為例，像德國零售巨頭奧樂齊（ALDI）主打超低價策略，追求極致性價比；而中國一些企業(yè)則嘗試走“優(yōu)質(zhì)中價”路線，如盒馬定位中高端市場。

經(jīng)濟觀察報：國內(nèi)和國際自有品牌占比數(shù)據(jù)存在10%到20%的差距，原因是什么？

蔣云鶯：中國零售商的自有品牌占比不高，主要有兩個原因：一是供應(yīng)鏈不夠完善，二是消費者的固有觀念較難改變。以農(nóng)產(chǎn)品為例，國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，導(dǎo)致超市自有品牌的生鮮產(chǎn)品品控不穩(wěn)定，損耗率高達15%。尼爾森的調(diào)查顯示，僅38%的中國消費者認(rèn)為自有品牌“質(zhì)量有保障”，而在歐美的這一比例超過60%。

提升消費者對自有品牌的信任可以從三個方面入手：一是公開透明營銷，像盒馬會將自有品牌的生產(chǎn)過程拍成視頻公開，并在直播間展示生產(chǎn)線，讓消費者清楚了解商品的生產(chǎn)流程。二是權(quán)威機構(gòu)認(rèn)證，如永輝的“田趣”大米通過SGS食品安全認(rèn)證，檢測報告可隨時在線查詢，以權(quán)威認(rèn)證證明產(chǎn)品質(zhì)量。三是降低嘗試風(fēng)險，像大潤發(fā)推出“30天無理由退換”服務(wù)，即使商品已拆封使用，只要不滿意即可退貨，減少消費者嘗試新產(chǎn)品的顧慮。

國外的一些成功經(jīng)驗也值得借鑒。例如，Costco實行“無條件退貨”政策，即使食品已部分食用，只要消費者不滿意仍可退貨，以此贏得顧客信任。ALDI則采用“精簡商品種類”策略，每個品類僅保留1—2款自有商品，集中資源打造爆款產(chǎn)品，提升購物體驗。

經(jīng)濟觀察報：超市在優(yōu)先推廣自有品牌的時候，會導(dǎo)致第三方品牌處于渠道劣勢嗎？

蔣云鶯：沃爾瑪中國2023年財報顯示，自有品牌在紙巾、糧油品類的貨架占比從35%提升至50%，同期部分中小品牌銷售額下降20%。英國競爭與市場管理局（CMA）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，TESCO等零售商將自有品牌置于貨架黃金位置（視線平行層），導(dǎo)致第三方品牌曝光率減少30%。這些現(xiàn)象表明，超市推廣自有品牌確實擠壓了第三方品牌的生存空間。

未來，我國可考慮引入“貨架公平比例”指標(biāo)（如自有品牌占比不超過特定比例），規(guī)定零售商需將競爭品牌與自有品牌分開陳列，同時建立供應(yīng)商投訴快速仲裁機制。

經(jīng)濟觀察報：國際零售巨頭如何平衡自有品牌與第三方品牌的關(guān)系？

蔣云鶯：國際零售商往往會通過差異化定位與利潤分成機制，平衡自有品牌與第三方品牌的關(guān)系。例如，家樂福自有品牌“CarrefourBio”主打有機產(chǎn)品，與第三方普通品牌形成區(qū)隔。但這種合作模式也給品牌方帶來挑戰(zhàn)，不少頭部品牌不得不重新設(shè)計渠道專供產(chǎn)品組合，并額外考量定價策略及與其他零售渠道的協(xié)同。

經(jīng)濟觀察報：自有品牌通常價格更低，是否會擠壓品牌商的利潤空間？

蔣云鶯：自有品牌對品牌商的擠壓體現(xiàn)在賬期壓力和渠道費用的博弈上。例如，零售商要求第三方供應(yīng)商接受90—120天賬期，自有品牌的賬期僅為30天，對于中小企業(yè)來說，現(xiàn)金流就會承壓。又如，某國內(nèi)超市被曝對第三方品牌收取新品上架費50萬元/條碼，而自有品牌無需繳納該費用。

經(jīng)濟觀察報：零售商如何優(yōu)化自有品牌策略？

蔣云鶯：應(yīng)以用戶生活方式和需求為出發(fā)點，同時專注產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新。零售企業(yè)需根據(jù)區(qū)域差異進行選品，打造會員體系以挖掘用戶全生命周期價值，并在供應(yīng)鏈和價值鏈環(huán)節(jié)加強把控，提升透明度與效率。

從中短期來看，中國自有品牌的發(fā)展更可能會形成“雙軌制”格局：一線城市的會員店的自有品牌占比可達50%，低線城市的傳統(tǒng)商超仍以第三方品牌為主。長期來看，若供應(yīng)鏈成熟度接近歐美水平，頭部零售企業(yè)的自有品牌收入占比可能突破40%。此外，企業(yè)可借助數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀，構(gòu)建消費者全鏈路行為數(shù)據(jù)庫，指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)。未來，差異化的品質(zhì)壁壘也將成為企業(yè)競爭的重要護城河。

（作者 鄭淯心）