吳晨/文 在近期的美國大選中特朗普取得歷史性的勝利，成為美國第二位選舉失敗下臺(tái)后東山再起的總統(tǒng)，馬斯克功不可沒。馬斯克選擇豪賭特朗普選戰(zhàn)，總捐款超過1.7億美元，他在自己擁有的社交媒體平臺(tái)“X”（原推特平臺(tái)）和各種播客上為特朗普搖旗吶喊，也因?yàn)樘乩势盏膭倮斋@頗豐。當(dāng)?shù)貢r(shí)間11月12日，特朗普宣布，美國企業(yè)家埃隆·馬斯克與維韋克·拉馬斯瓦米將在他就任總統(tǒng)后共同領(lǐng)導(dǎo)擬成立的“政府效率部”。作為商人的馬斯克已經(jīng)在出行、航天、通訊、社交媒體等多個(gè)方面擁有全球影響力，這一次他把影響力擴(kuò)展到政治領(lǐng)域，在“特朗普政府2.0版”中扮演“改革沙皇”的角色。

馬斯克到底會(huì)帶來什么樣的改變，又會(huì)遇到什么樣的阻力？他能用自己商業(yè)邏輯中特有的創(chuàng)新和顛覆給美國官僚機(jī)構(gòu)帶來改變嗎？

比較一下馬斯克在SpaceX和X兩家公司取得的成就，大致可以了解到一些端倪。

對SpaceX來說，馬斯克是不折不扣的創(chuàng)新者，有著遠(yuǎn)大的理想——殖民火星，又能夠?qū)⑦@一遠(yuǎn)大的理想分解成當(dāng)下非常具體的目標(biāo)，不斷推動(dòng)團(tuán)隊(duì)“超額”完成任務(wù)。在這一過程中，他需要與美國政府機(jī)構(gòu)航空航天局（NASA）打交道，需要與在航天業(yè)耕耘了幾十年利益盤根錯(cuò)節(jié)的巨頭如波音或者洛克希德·馬丁公司等大公司競爭。這不僅僅是馬斯克一個(gè)人，或者SpaceX一家公司的“狂奔”，他們還得學(xué)會(huì)如何改變政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的態(tài)度，在成本和效率上超越已經(jīng)是在位者的競爭對手。

過去兩年，X一直由馬斯克掌控，外界的評價(jià)好壞參半，有人認(rèn)為他給長年缺乏創(chuàng)新的推特帶去了必要的紀(jì)律，更多人指責(zé)他把公共輿論的社交媒體平臺(tái)打造成了自己和朋友的擴(kuò)聲器。

最開始，馬斯克之所以希望掌控推特，有三個(gè)原因：

一，他可以。在馬斯克以440億美元收購?fù)铺刂埃挥形灏購?qiáng)大企業(yè)或者華爾街的對沖基金才能完成這類超大項(xiàng)目，馬斯克卻以一己之力完成（當(dāng)然也有他身邊不少支持者的資金加持），因?yàn)樗梢裕驗(yàn)樵?021年特斯拉市值超過一萬億美元，讓馬斯克成為全球首富。

二，契合。馬斯克本身就是“注意力商人”，推特是他最重要的發(fā)聲平臺(tái)。因?yàn)轳R斯克是推特的“大V”，特斯拉和SpaceX基本上不用做廣告，只需要馬斯克自己發(fā)聲就可以了。2018年，特斯拉Model3產(chǎn)量爬坡，六個(gè)月的加量生產(chǎn)階段，馬斯克一邊吃住在工廠，現(xiàn)場指揮擴(kuò)大產(chǎn)能，一邊在推特上熬夜與唱空、做空特斯拉的人隔空對懟。從某種意義上說，推特成就了馬斯克，馬斯克也是推特影響力的締造者之一。作為推特的重度用戶，馬斯克有足夠的自信，作為超級大V的經(jīng)驗(yàn)讓他有能力推動(dòng)推特的改革和創(chuàng)新。這樣的自信，與馬斯克改變出行與航天業(yè)如出一轍。

三，他看到了推特作為影響力平臺(tái)的潛力。2020年特朗普被推特禁言，突顯了推特作為影響力平臺(tái)的重要性。2022年馬斯克收購?fù)铺兀@或許是特朗普能夠在2024年當(dāng)選的一個(gè)重要基石。

2024年，特朗普在和哈里斯的選戰(zhàn)中大勝，部分原因是以播客為代表的去中心化媒體超越傳統(tǒng)媒體成為影響選民尤其是年輕男性選民的最主要平臺(tái)。大選前幾周，特朗普、副總統(tǒng)候選人萬斯和馬斯克接連上了全美最具影響力的JoeRogan的播客，Rogan本人在大選前兩天宣布支持特朗普。特朗普在JoeRogan的播客上一聊就是三小時(shí)，極大拉近了與選民的距離。而這些播客的傳播本身就與社交媒體平臺(tái)息息相關(guān)，可以說X幫助這些美國“自媒體”擴(kuò)大了影響力。更不用說馬斯克自己也在選戰(zhàn)中專門在X上對話特朗普。

在美國，2024年是去中心化、去機(jī)構(gòu)化的自媒體搶鏡傳統(tǒng)媒體的一年，這一過程有馬斯克的推波助瀾，最重要的觀念和資訊傳播平臺(tái)X完全掌握在馬斯克手中。與八年前Facebook被特朗普團(tuán)隊(duì)“利用”不同，X是馬斯克All-in特朗普的鼓噪機(jī)器——他可以看到后臺(tái)海量數(shù)據(jù)，研判X用戶的政治傾向；他可以扭曲算法，讓自己（挺特朗普）的帖子有更多曝光和瀏覽量。

對比馬斯克推動(dòng)SpaceX發(fā)展與收購?fù)铺氐牟煌?jīng)驗(yàn)，我們可以預(yù)見他成為這屆美國政府“改革沙皇”后的三大挑戰(zhàn)：創(chuàng)新與停滯的文化沖突，如何建立推動(dòng)改變的共識，他的個(gè)人商業(yè)利益沖突、政治傾向與性格缺陷帶來的難題。

馬斯克與推特的文化沖突

將是改革官僚機(jī)構(gòu)的預(yù)演

我們可以用企業(yè)文化圖譜的思維框架來比較之前的推特和馬斯克重塑而成的X。

文化圖譜由七張六邊形色塊組成，自下而上分別為：紫色，代表專斷的領(lǐng)導(dǎo)者；紅色，狼性的集體斗志；藍(lán)色，秩序和規(guī)則；橙色，個(gè)人成就驅(qū)動(dòng)；綠色，多元與和諧；黃色，極客文化；水藍(lán)色，動(dòng)態(tài)有機(jī)體。

先來看看馬斯克系企業(yè)的文化圖譜。

先是強(qiáng)大的紫色，因?yàn)橛袕?qiáng)大的創(chuàng)始人。馬斯克是給特斯拉和SpaceX指明方向、帶來改變的最主要推動(dòng)者，也是這兩家公司核心的產(chǎn)品經(jīng)理，塑造了兩家公司的文化：節(jié)約、玩命干活、超乎金錢激勵(lì)的使命感——SpaceX的目標(biāo)是征服火星；特斯拉是為了應(yīng)對氣候變暖，讓AI技術(shù)改變?nèi)祟惖某鲂泻腿祟惖奈磥砩睢ｑR斯克喜歡用對自己忠誠的人，信任早年跟自己打拼的人，也不排斥裙帶關(guān)系，兩個(gè)年輕的堂弟很受他重用。

再是強(qiáng)大的紅色，SpaceX和特斯拉都有強(qiáng)大的狼性，一直把生存和競爭放在第一位。雖然這兩家公司都在玩“正和游戲”，但馬斯克還是常常擔(dān)心企業(yè)會(huì)死掉，因?yàn)閮杉夜径际切袠I(yè)外野蠻人的角色，都在不斷做大，對傳統(tǒng)競爭對手和在位者的打擊是巨大的。

藍(lán)色只有一點(diǎn)點(diǎn)，SpaceX和特斯拉最大的特點(diǎn)是靈活、決策快，任何重大決定都不需要冗長地討論，馬斯克一個(gè)人就能拍板定論。雖然有一定的規(guī)則、制度和流程，也有CEO和COO參與管理，但馬斯克打破流程和秩序的習(xí)慣恰恰是公司動(dòng)力的源泉。

橙色是中等的，這可以很好描述馬斯克旗下企業(yè)員工的狀態(tài)。為什么要加入SpaceX或特斯拉？很大程度是為了改變。很多人覺得傳統(tǒng)在位者，無論是波音還是通用汽車，都太循規(guī)蹈矩，沒有創(chuàng)新，缺乏變革。SpaceX和特斯拉幫助他們重新找到目標(biāo)和工作的意義。當(dāng)然，也有許多年輕人因?yàn)槌绨蓠R斯克而加入。但在馬斯克旗下公司干活并不是一件容易的事情，這兩家公司可以說是全美最“996”的公司，與硅谷大多數(shù)企業(yè)的文化迥異。許多人很難在勞動(dòng)壓力太大的環(huán)境中待太久，容易被耗盡（burnout）。但是他們心里清楚，在馬斯克公司工作就是一種“加速成長”，一旦選擇離開，在就業(yè)市場上一定是香餑餑，更不用說這兩家公司給出的優(yōu)厚期權(quán)，只要能堅(jiān)持，一定能帶來不小的財(cái)務(wù)回報(bào)。

綠色幾乎沒有，這是馬斯克公司與硅谷大廠最大的區(qū)別。而推特和其他硅谷大廠一樣，以和諧和多元的綠色為榮。推特的綠色涵蓋了很多方面：全天提供免費(fèi)食物的餐廳，免費(fèi)的手沖咖啡，無論男女都可以休五、六周的產(chǎn)假，要知道硅谷公司大多數(shù)碼農(nóng)是男生，每個(gè)月都有充電日，可以自己安排事做，也可以自己給自己放假。而馬斯克的公司文化是“斯巴達(dá)”式的。他的團(tuán)隊(duì)第一次到推特的辦公室，看到餐廳里滿眼的食物，驚訝不已。

黃色是中等偏上，這一點(diǎn)與硅谷大多數(shù)公司的極客文化相通。SpaceX和特斯拉都要花大把的精力和時(shí)間去解決工程問題，探索創(chuàng)新與突破，是聰明人扎堆的地方。馬斯克本人就是一個(gè)充滿好奇心和樂意探索未知的人，所以他能吸引到一群有想法、有創(chuàng)意，敢于拼搏的工程師加入到自己的團(tuán)隊(duì)中，雖然并不是所有人都能夠留下來，或者所有人都能夠在這樣的環(huán)境中謀得發(fā)展。因?yàn)轳R斯克的專斷和對自己作為產(chǎn)品經(jīng)理角色的自信——他的大局觀，有助于平衡很多黃色模因很高的員工過度專注于細(xì)節(jié)，看不到大局的問題。

最后只有一絲淡淡的水藍(lán)色。水藍(lán)色將世界視為復(fù)雜有機(jī)體，馬斯克能夠理解這個(gè)世界的復(fù)雜和相互交互，但絕對不會(huì)讓自己的組織變成自組織的有機(jī)體。即使他需要跨界管理許多行業(yè)，他仍然只會(huì)在有限程度放權(quán)。

相比之下推特的文化圖譜很不一樣。

有點(diǎn)紫，意味著這家公司幾乎沒有太多創(chuàng)始人的基因，這是推特長期增長停滯的主要原因。長期擔(dān)任推特CEO的多西即使是聯(lián)合創(chuàng)始人，因?yàn)榇蠖鄶?shù)時(shí)間都在管理自己的另一家公司，對推特放任不管時(shí)間太久，沒有留下特別好的文化基石。

也有點(diǎn)紅，意味著這并不是一家有著生存危機(jī)的公司。社交媒體是眼球經(jīng)濟(jì)，每年有50億美元的銷售額，公司盈利的壓力并不大，改變的動(dòng)力也就很小。

中藍(lán)，意味著停滯。這是一家早就按部就班的公司，有制度、有流程，但作為一家成立并不算久的高科技公司，顯然過早進(jìn)入到滯脹的階段，發(fā)展停滯，內(nèi)部管理膨脹，創(chuàng)新和改革緩慢。

中橙，作為社交媒體公司，推特幾乎可以說是碼農(nóng)加廣告銷售的公司，而兩個(gè)行業(yè)里都是些熱衷激烈競爭且野心勃勃的人。

高綠是推特的特點(diǎn)，也是硅谷企業(yè)共通的特點(diǎn)，他們需要吸引甚至迎合極具個(gè)性的知識工作者。但這種高綠被馬斯克詬病，他認(rèn)為這是推特效率不高，人浮于事，發(fā)展緩慢等諸多問題的病因。疫情期間，推特最早開啟全員在家遠(yuǎn)程上班，疫情得以控制之后也不要求員工回來，以至于馬斯克曾經(jīng)發(fā)推問粉絲，把推特在舊金山市區(qū)的辦公室改成貧民庇護(hù)所是不是更好，反正辦公室里也沒有人。

中黃，顯然推特也吸引了一批有自驅(qū)力、有創(chuàng)造性的年輕人，但他們的自由基因是在最自由的廣場最自由的一角，政治光譜有明顯的選擇性。相比之下，馬斯克對于自由的定義要更加絕對：每個(gè)人都有發(fā)聲的權(quán)利，不愿意看到發(fā)言被審核。

中水藍(lán)色，推特沒有專斷的老板，有著比較自由自主的氛圍，但這樣的水藍(lán)色也可能演變成為沒人負(fù)責(zé)的散漫。

對比一下推特和馬斯克的公司，不難發(fā)現(xiàn)兩者存在著巨大的文化沖突，馬斯克將推特改名為X，不僅僅是改名字，更是徹頭徹尾地用自己的文化——專斷的老板、無時(shí)不在的生存壓力、996的工作環(huán)境、創(chuàng)新解決問題、不養(yǎng)懶人——來改造推特。

馬斯克對推特的改造之所以褒貶不一，主要原因是他犯了三個(gè)錯(cuò)誤：

首先，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。馬斯克經(jīng)常能外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，因?yàn)樗袠O高的學(xué)習(xí)能力，對自己關(guān)注的行業(yè)，無論是電動(dòng)車還是火箭，都會(huì)下大功夫鉆研。但在收購?fù)铺厣希吖懒俗约簩ι缃幻襟w的理解，以為自己是大V、是重度使用者，自己對改革推特就有發(fā)言權(quán)，就可以勝任推特的產(chǎn)品經(jīng)理。

其次，馬斯克管理推特時(shí)暴露出諸多人格缺陷。在推特上的馬斯克迥異于其他狀態(tài)下的馬斯克。這是一個(gè)他對外表達(dá)的廣場，在推特上馬斯克展現(xiàn)出很強(qiáng)的控制欲和占有欲，非常容易沖動(dòng)，也有極強(qiáng)的虛榮心，這使他看上去頂多就是個(gè)注意力商人，而不再是擁抱風(fēng)險(xiǎn)，能問出好問題并引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)解決問題的工程師。

第三，沒有可以激勵(lì)推特員工的愿景，導(dǎo)致公司缺乏向心力。之所以SpaceX和特斯拉的“馬家軍”愿意跟著馬斯克996，除了他給出優(yōu)厚的期權(quán)之外，馬斯克提出的長期目標(biāo)能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)是重要原因。收購?fù)铺貎赡辏R斯克并沒能提出任何振奮人心的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)見證的只是一連串并不成功的嘗試。

但馬斯克的確成功完成了推特的瘦身，他派出自己最精干的心腹，揮舞起裁員的大棒，直接砍掉50%的員工；接著執(zhí)行忠誠計(jì)劃，再瘦身30%。在這一過程中，馬斯克親自下場推動(dòng)零基預(yù)算，挖出了推特不少管理問題：云計(jì)算浪費(fèi)，每年花費(fèi)上億美元采購亞馬遜的云服務(wù)，又用類似價(jià)錢采購了谷歌的服務(wù)；每年花2000萬美元確保自己的網(wǎng)站不被盜用（一直沒有合理的理由）；使用一家軟件公司的服務(wù)，買了1.5萬個(gè)賬號，但推特在最臃腫的時(shí)候也才8000個(gè)員工……

對推特的改造遠(yuǎn)沒有達(dá)到馬斯克的預(yù)期，卻留下了深刻的“馬氏”文化基因。但這一改造幾乎可以被看成馬斯克未來作為“改革沙皇”對美國官僚機(jī)構(gòu)改革的預(yù)演。

SpaceX、NASA

與波音的文化沖突與融合

同樣，我們可以用文化圖譜來分析一下NASA的文化，以及問題頻出的波音公司的文化。

NASA有強(qiáng)大的藍(lán)色，強(qiáng)調(diào)秩序和流程。航天產(chǎn)業(yè)充滿了危險(xiǎn)，既冒險(xiǎn)又需要減少風(fēng)險(xiǎn)，就必須建立充分的冗余，甚至過量的冗余。流程、先例，在NASA眼中自然是無法撼動(dòng)的。一個(gè)機(jī)構(gòu)里如果藍(lán)色過多就會(huì)出問題：先例會(huì)成為制約創(chuàng)新的束縛，過度強(qiáng)調(diào)航天產(chǎn)業(yè)自己的特殊標(biāo)準(zhǔn)，就可能變得閉塞，不會(huì)利用民用科技的發(fā)展來降低成本，還可能培養(yǎng)出波音這樣的既得利益公司。

所幸NASA并不缺乏創(chuàng)新的基因，它的黃色是中等的，畢竟這是一個(gè)科學(xué)家和工程師扎堆、不斷希望尋求突破的地方。此外，因?yàn)椴皇瞧髽I(yè)，NASA文化中創(chuàng)始人和明星職業(yè)經(jīng)理人所具有的紫色、紅色和橙色都會(huì)很少。

再看波音。因?yàn)?37Max出現(xiàn)重大失誤，暴露出波音的一系列問題：用管理沃爾瑪?shù)姆绞皆祜w機(jī)，因?yàn)槎桃暥鲆晳?zhàn)略問題，通過“監(jiān)管捕獲”（政府制定出的某種公共政策損害公共利益，使少數(shù)利益團(tuán)體受益）給自己開綠燈，股東利益最大化扭曲成“自肥”的資本主義。

相應(yīng)的，波音的文化圖譜是：

巨大的藍(lán)色，這也是大公司的通病，官僚體系，缺乏靈活度，按部就班。淡淡的紅色和紫色，因?yàn)樗膭?chuàng)始基因——工程師基因（安全和有效第一，不計(jì)成本）——被嚴(yán)重稀釋，被盈利的追求所替代。

傳統(tǒng)火箭工程師是不需要考慮成本的，他們在政府訂單成本加成（cost-plus）的工作環(huán)境中，只需要找到最好的供應(yīng)商，滿足NASA嚴(yán)格的要求即可。但SpaceX的工程師卻不行，他們的第一信條是節(jié)約，是成本。比如，在龍飛船上要添加一個(gè)冷凍倉門閂的搭扣，航天級別的要上千美元，工程師直接找NASCAR（美國納斯卡車賽）的安全帶供應(yīng)商談，節(jié)約了90%成本。

從SpaceX、波音和NASA的三角關(guān)系中可以看到馬斯克旗下公司作為顛覆者與在位者和官僚機(jī)構(gòu)的三方博弈。

2010年，SpaceX和波音在NASA競標(biāo)下一代載人飛船的對決，恰好是顛覆者挑戰(zhàn)在位者的對決。NASA在招標(biāo)過程中考核三個(gè)要點(diǎn)：價(jià)格、設(shè)計(jì)、可靠度。波音的報(bào)價(jià)是42億美元，SpaceX的報(bào)價(jià)則便宜了六成。最終，憑借設(shè)計(jì)和可靠度，波音以微略優(yōu)勢戰(zhàn)勝SpaceX（91比88）。這一結(jié)果忽略了在三個(gè)要點(diǎn)中“價(jià)格”實(shí)際占了50%的權(quán)重，按常理NASA應(yīng)該直接選擇SpaceX。

在NASA最后召開由全美載人航空界最有影響力的人組成的載人航空委員會(huì)的會(huì)議上，幾乎所有人都毋庸置疑地投票給波音。這些人都是航天飛機(jī)時(shí)代功勛卓越的人，許多是資深宇航員，他們投票給波音的原因無他，因?yàn)椴ㄒ羰煜ぁ⒎€(wěn)定、不會(huì)讓他們擔(dān)心出任何問題。

這里就突顯了官僚機(jī)構(gòu)的兩個(gè)問題：第一個(gè)是委員會(huì)決策，另一個(gè)是內(nèi)部人視角。委員會(huì)決策常常會(huì)決而不策，或者過于保守。內(nèi)部人視角則會(huì)因?yàn)閮A向于熟悉和信賴，不愿意在挑戰(zhàn)者身上冒險(xiǎn)。

馬斯克團(tuán)隊(duì)中也有政府采購背景的前任官員，他們就提出質(zhì)疑：美國國防部在討論任何采購案時(shí)，會(huì)不會(huì)選擇一個(gè)報(bào)價(jià)比對方高出六成的提案？答案是不可能。在雙方斡旋之下，NASA決定和稀泥，讓波音與SpaceX一同開發(fā)下一代載人飛船，理由是競爭雖然有點(diǎn)浪費(fèi)，但會(huì)帶來真正的突破。這展現(xiàn)出官僚機(jī)構(gòu)的第三個(gè)問題：在利益的拉扯之下不斷妥協(xié)。

在研發(fā)新飛船的過程中，SpaceX也逐漸掌握了一些與NASA溝通的技巧。

首先是建立信任。信任建立在交流和溝通基礎(chǔ)上，宇航員對NASA決策起到至關(guān)重要的作用，SpaceX對最終用戶宇航員十分殷勤，經(jīng)常邀請宇航員們來公司參觀，了解飛船發(fā)展進(jìn)度，同時(shí)也不忘邀請他們試駕一下特斯拉——別忘了在十年前特斯拉可是特別新鮮的玩意兒。

其次是不斷努力去打破常規(guī)。SpaceX龍飛船的飛行測試，本來預(yù)計(jì)做三次，第一次升空，第二次貼近空間站，第三次對接。但因?yàn)殚_發(fā)時(shí)間滯后，SpaceX團(tuán)隊(duì)希望把第二次和第三次試飛合并起來，因?yàn)辇堬w船采用自動(dòng)駕駛領(lǐng)域內(nèi)常用的Lidar（激光雷達(dá)系統(tǒng)）測距技術(shù)，而這一技術(shù)日益成熟。NASA的官員幾經(jīng)考慮也同意了。

第三是要推動(dòng)監(jiān)管者能抱有一定的冒險(xiǎn)精神，一定的擔(dān)當(dāng)，一定的決策魄力。為了設(shè)計(jì)重復(fù)使用的火箭，SpaceX選擇超低溫液氧作為氧化劑，液氧溫度越低，密度越高，火箭可裝載的容量也就越高，可以在不減少有效載荷的情況下留下一部分燃料作為重返地球落地所需要的制動(dòng)燃料。

但超低溫液氧的問題也不少，會(huì)隨著環(huán)境迅速升溫，這就需要SpaceX改變傳統(tǒng)的發(fā)射節(jié)奏，先讓宇航員進(jìn)入飛船，再注入燃料，盡量縮短燃料暴露在常溫的時(shí)間。這與NASA的傳統(tǒng)不符，畢竟NASA的第一要義是保護(hù)宇航員的生命安全，先加燃料后登人，這是一直延續(xù)的傳統(tǒng)和規(guī)矩。但馬斯克對此非常執(zhí)著，最終SpaceX是依賴自己連續(xù)五十次高頻成功發(fā)射獵鷹9號火箭無事故的記錄，才真正贏得了NASA的認(rèn)可，改變先例。

馬斯克能否重塑官僚組織

從SpaceX身上，我們深刻了解了馬斯克的三點(diǎn)管理哲學(xué)：

第一，在所有他創(chuàng)建或者收購的公司，馬斯克都是推動(dòng)變革的人。這種推動(dòng)變革背后既考慮到短期必要的改變，又能同時(shí)保持長期的戰(zhàn)略定力，能夠以終為始從大局入手，同時(shí)用自己的愿景來影響和激勵(lì)更多人（推特是例外）。這讓馬斯克能夠不斷提出貌似難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，卻最終能夠讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出圈內(nèi)人難以企及的成就。

第二，馬斯克帶來的改變源自于他的外部視角和冒險(xiǎn)精神。他要求團(tuán)隊(duì)質(zhì)疑各種要求，所有規(guī)定都需要找到具體的制定者。沒有具體制定者的規(guī)定，先廢除再說。他為企業(yè)瘦身所做的減法經(jīng)常要求做到“過猶不及”，做到“傷筋動(dòng)骨”之后再修正。

第三，馬斯克既是靈魂人物，也可能是挑戰(zhàn)所在。因?yàn)樗墓ぷ骺瘢刻旃ぷ鞯搅璩績扇c(diǎn)）、擁有的專注度、提出穿透性的問題、能動(dòng)用的資源、能將愿景轉(zhuǎn)化成為當(dāng)下需要解決問題的清晰思路，都無人可及。但同樣，他也有不小的缺陷，經(jīng)常情緒化且專斷，在他身邊工作的人，距離他越近風(fēng)險(xiǎn)就越高，很難堅(jiān)持長久。

這樣的管理哲學(xué)能簡單套用到改革美國官僚機(jī)構(gòu)的過程中嗎？我想馬斯克會(huì)面臨三大挑戰(zhàn)。

從最為現(xiàn)實(shí)的角度來講，他沒有足夠的權(quán)威去推行大刀闊斧的政策。政府不是他可以一個(gè)人專斷的地方，不像他收購的推特。他不可能隨意裁員，他不可能隨意修改任何一條法規(guī)和政策，他也不可能帶一批來自企業(yè)的貼身幕僚去推動(dòng)改革。

其次是馬斯克本人的問題。從并購X的案例中，能明確看到他的短板。對于他并不真正熟悉的領(lǐng)域，他可能因?yàn)槌晒Χ源蟆τ诠こ虇栴}，馬斯克具有極強(qiáng)的洞察力，但面對復(fù)雜得多的政府政策議題和人事難題，馬斯克不具備任何優(yōu)勢。他的“996”工作方式已經(jīng)證明在推特并不適用。此外，他已經(jīng)是一位超限度的CEO，能否有足夠的時(shí)間和精力投入政府改革也是個(gè)大問題。

最致命的是他不會(huì)有太長的時(shí)間去推動(dòng)改變。馬斯克有多少時(shí)間取決于他與特朗普的蜜月能持續(xù)多久。要實(shí)現(xiàn)改革的目標(biāo)，本身就需要時(shí)間。SpaceX和特斯拉都經(jīng)歷過超過十年的成長期，在這一過程中險(xiǎn)象環(huán)生。但這并不意味著馬斯克作為“改革沙皇”注定失敗。

他可以把創(chuàng)新的成本控制帶入官僚機(jī)構(gòu)，讓官僚機(jī)構(gòu)在政府采購等方面可以更快地利用大眾領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)新，打破既得利益的壟斷，鼓勵(lì)更多像SpaceX這樣的顛覆性創(chuàng)新公司崛起。他可以改變政府的循規(guī)蹈矩，為政府決策增加一些冒險(xiǎn)精神，減少“委員會(huì)決策”帶來的弊端。

如果馬斯克只是想用自己公司的文化改造聯(lián)邦機(jī)構(gòu)，那注定是一場失敗的嘗試。但如果他把目標(biāo)收窄一些，只是為政府帶來一點(diǎn)應(yīng)對競爭的紅色，創(chuàng)新解決問題的黃色，減少一些按部就班的藍(lán)色，就已經(jīng)非常可觀了。

（作者為著名財(cái)經(jīng)作家，晨讀書局創(chuàng)始人）