隨著房地產(chǎn)行業(yè)進入深度盤整期，產(chǎn)業(yè)鏈中的家居行業(yè)經(jīng)歷的劇震不亞于房地產(chǎn)。當(dāng)周期真正到來，不少頭部家居公司遭受重創(chuàng)，甚至改弦更張。

顧家家居（603816.SH）可能是家居行業(yè)中基本盤比較穩(wěn)的企業(yè)：營收保持增長，現(xiàn)金流與盈利穩(wěn)健，布局結(jié)構(gòu)比較完善，仍有空間操刀一場觸及靈魂的變革。

顧家家居走出行業(yè)固有的“批發(fā)模式”舒適圈，直抵用戶價值的零售轉(zhuǎn)型。這不僅是顧家家居的自驅(qū)變革，更是涵蓋經(jīng)銷商和供應(yīng)商體系的全鏈路重塑。走過不惑之年，自我革新不易，尤其是疊加宏觀經(jīng)濟的不確定性、房地產(chǎn)行業(yè)的史詩級調(diào)整、公司治理重構(gòu)，以及中美貿(mào)易戰(zhàn)等風(fēng)云激蕩的外部環(huán)境。

脫離地產(chǎn)行業(yè)，家居行業(yè)到底如何發(fā)展？走進一輪周期，什么才是家居企業(yè)走出獨立行情的真正牽引？步入全球市場，從中國制造到中國品牌要怎樣蛻變？帶著這些問題，經(jīng)濟觀察報專訪了顧家家居高管團隊。

從寄生到自立：家居行業(yè)正在穿越一個深層周期

問：顧家對國內(nèi)家居行業(yè)當(dāng)下似乎有個基本判斷，叫存量時代。怎么理解存量時代，它和顧家過去經(jīng)歷的時代有哪些不同？

李東來（顧家家居總裁）：2000年到2020年是家居行業(yè)的黃金20年，這一階段高度依賴房地產(chǎn)，用我們的話說，是“被房地產(chǎn)定義”的時代。

從2021年起，隨著房地產(chǎn)下滑，尤其新房交易幾乎腰斬，相關(guān)產(chǎn)業(yè)都面臨巨大挑戰(zhàn)。過去我們是一個“寄生性”的行業(yè)，這個結(jié)構(gòu)正在被打破。

這種結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在四個層面：

第一是外部環(huán)境。競爭加劇，市場高度碎片化，總量下行，新房帶來的需求近乎斷崖，與此同時也出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性機會：用戶需求更細分、多元，新的消費場景在不斷涌現(xiàn)。

第二是消費邏輯的變化。過去是“推廣為王”：產(chǎn)品造出來、定個價、促銷一鋪開，銷量自然上來?，F(xiàn)在不行了。你到底有沒有理解用戶、理解細分人群的真實需求成了關(guān)鍵。這一課，中國大多數(shù)企業(yè)都還在補。

第三是行業(yè)范式的變化，這是最根本的變化。過去40年，中國企業(yè)幾乎沒經(jīng)歷過真正意義上的經(jīng)濟周期。享受了人口、城市化、WTO等特殊紅利，即便效率低、對用戶的理解弱，也能增長。

第四，也是我最想說的一點：進入存量時代，出現(xiàn)了一個新的拐點。真正以消費者為導(dǎo)向的新零售企業(yè)開始崛起。

過去的增長靠擴品類、開渠道、搞促銷，甚至逼著經(jīng)銷商“做大”。不是以用戶為中心也能增長，但那是短期價值?，F(xiàn)在必須圍繞用戶創(chuàng)造真正的長期價值，這才是未來可持續(xù)的增長方式。

問：行業(yè)內(nèi)是否有類似企業(yè)探索出了某種模式？

李東來：整個家居行業(yè)，99%的企業(yè)和我們差不多。當(dāng)然，也有例外，比如從電商平臺跑出來的個別品牌，做到了“以用戶為中心”。

反觀大多數(shù)傳統(tǒng)家居企業(yè)，包括顧家，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，其實還是典型的“甲方思維”——以工廠、制造端為中心，并未真正圍繞消費者配置資源。

那些天然面向C端的模式的成功并不花哨，就是把常識做對了：選品、場景、效率、品質(zhì)——每一項都扎實，沒有偏科，值得學(xué)習(xí)。

但顧家的轉(zhuǎn)型并非現(xiàn)在才開始，早在七年前就啟動了零售轉(zhuǎn)型。我們更像是一座老房子，在原有結(jié)構(gòu)上系統(tǒng)改造而不是從頭搭建。這條路確實更難，但必須走。

問：只要你的定語足夠多，隨便一個企業(yè)都可以是龍頭公司，這句話用來形容家居行業(yè)格局一點不違和。為什么市場大、企業(yè)不大，問題出在哪？

李東來：我最近常講一個觀點：中國家居行業(yè)的供給端工業(yè)化不徹底，而需求端商品化不徹底。

什么叫工業(yè)化不徹底？你看我們工廠就知道了，尤其是沙發(fā)，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，現(xiàn)在機器還做不了。哪怕是幾萬平方米的大廠，密密麻麻全是縫紉機，太依賴人工了。不像家電、手機、汽車行業(yè)的黑燈工廠，我們還遠達不到那個效率。

需求端的商品化不徹底更明顯。像家電，誰還會自家做個洗衣機、冰箱？但家居不是。在農(nóng)村，很多人還找小作坊打家具。這些根本沒進商品流通體系，行業(yè)大而散。

比如定制賽道，是家居里規(guī)模最大的，三四千億元的市場，但真正有品牌的企業(yè)加起來才五六百億，10%出頭。也沒產(chǎn)品化，缺乏標(biāo)準(zhǔn)。這不是靠錢或者并購能解決的。

這個行業(yè)整合不起來還有個關(guān)鍵：需求高度多元，沒有超級品類。比如沙發(fā)全國加起來就1000億—1500億元，每一個賽道的量都不夠大。不像空調(diào)，一個品類就幾千億元，手機、汽車更是超級品類。

外人看，家居是個大行業(yè)，但內(nèi)部人知道，它是由幾十個中小體量、差異化極大的細分賽道組成的，非常復(fù)雜。所以，我們一直強調(diào)“邊界內(nèi)的市場份額”才是重點，都說行業(yè)有幾萬億，真正屬于你的只有幾百億。 

問：在今天的語境里面，顧家怎么定義家居行業(yè)？

李東來：我們對自己的定位是：從賣家具變成引領(lǐng)生活方式的品牌。

這條路很長，只能分段走：先從單品做起，到空間、再到場景，最終進入生活方式。這是家居行業(yè)真正脫鉤地產(chǎn)、實現(xiàn)獨立價值定義的路徑。

比如現(xiàn)在賣床墊，那是個單品；再往上賣臥室，是空間組合，起碼要有床、床墊、床頭柜。到了空間階段，就有了審美和生活習(xí)慣的參與。再往前走，就是場景，這時候要把“軟”的東西加進來——生活方式就是這樣逐步構(gòu)建的，附加值越來越高，難度也隨之增加。

構(gòu)建生活方式的能力，會慢慢地長出來

問：“生活方式”不是一個新概念。

李東來：中國家居行業(yè)過去沒機會提。一個國家的人均GDP不到一定階段，是不會出現(xiàn)生活方式品牌的。今天，不同的價值觀、多元的生活方式是社會進步的體現(xiàn)，我們終于有機會參與到這種塑造中來。

從具體動作看，第一步是渠道突破。我們從四五年前開始推進多元渠道建設(shè)。比如現(xiàn)在我們在購物中心的店開得非常成功。購物中心就是生活方式的載體。用戶看電影、吃飯的時候順便到顧家感覺不錯，就會產(chǎn)生改善家居的欲望。這時候，顧家就不只是“渠道品牌”，而是越來越靠近“消費者品牌”了。

問：國際上像宜家、家得寶這類家裝公司，顧家會對標(biāo)哪個企業(yè)嗎？

李東來：未來不會只有一種標(biāo)準(zhǔn)答案，而是把各類優(yōu)秀企業(yè)的模式綜合出新的形態(tài)。我們也有類似的實踐，但這件事不是一蹴而就的。

真正長期看，不是顧家賣什么單品、提供什么樣的服務(wù)，而是引領(lǐng)新的生活方式?，F(xiàn)在必須先找?guī)讉€柱子，這幾個柱子我們理解為戰(zhàn)略性品類，重點是沙發(fā)、床墊、定制——也是家居行業(yè)中規(guī)模最大、用戶最關(guān)注、具有一定規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的三類。這三個品類如果能做到數(shù)一數(shù)二，基本就能支撐五六百億的盤子。

問：五六百億對你們今天而言也是很大的增長了。

李東來：如果我們只想做三年五年，只要把這三大品類做好就夠了，但我們想得更遠。要真正做“生活方式創(chuàng)想家”，就要建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、投入資源，而不是今天什么好賣就賣什么。這也是我們每天都在反復(fù)權(quán)衡的事：短期要什么？長期要什么？怎么把今天的事情做好，同時也把明天的種子種下去？

這對精力、資源、認(rèn)知和組織能力都是挑戰(zhàn)，但如果中國真的能誕生一家定義生活方式的大公司，我們還是想努力一把。 

問：“生活方式”在你推進路徑中似乎有著特別的定義和節(jié)奏，為什么會有這種理解。

李東來：我的理解未必準(zhǔn)確，還在摸索，但作為經(jīng)營一把手，總得有一個方向牽引團隊，否則就成了純粹的業(yè)務(wù)型公司——今年干完看明年，明年能干就干，不能干就算了，這樣企業(yè)肯定走不遠。

家居有兩個典型特征：第一，它是民生行業(yè)，生命周期很長且不容易被顛覆；第二，它是慢變量行業(yè)，不能著急。

我常說，這不是一個明星行業(yè)，絕對不性感。但它又是一個很大的行業(yè)，跟老百姓的生活質(zhì)量密切相關(guān)。過去大家優(yōu)先解決“有沒有房子住的問題”，現(xiàn)在是“怎么樣才能住得更好的問題”。

房價如果下行，收入提升，老百姓的預(yù)算才能從房產(chǎn)釋放出來，會有更多錢用于改善居住環(huán)境，對我們這個行業(yè)而言就是新的一種機會?，F(xiàn)在講生活方式更多是一種前置設(shè)想。但相信未來會迎來新的發(fā)展紅利期。 

堅定用戶價值導(dǎo)向的運營方式

問：從用戶端看，今天的消費者有哪些特征？

李東來：這幾年，消費端的變化非常明顯：成交變慢了，消費者想用更少的預(yù)算，買到更好的東西。流量就不用說了，總需求在減少，客單價也出現(xiàn)下滑。

值得注意的是我們產(chǎn)品出廠價這兩年反而是上升的，說明供給端的質(zhì)量在提升。

問：這種變化是周期性的還是拐點性的？

李東來：我個人偏向這種變化是周期性的。但同時，我認(rèn)為優(yōu)質(zhì)供給必須是長期主義的事，是穿越周期的能力。

問：聽說你們團隊去跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)交流，有哪些心得？

李東來：我們這樣的傳統(tǒng)行業(yè)，過去離用戶很遠，以前講用戶導(dǎo)向，說到底更多是一種政治正確——用戶喜歡什么、怎么評價產(chǎn)品，老實講，我們不知道。

我們做會員體系、場景服務(wù)，一開始也會有很多“認(rèn)知落差”帶來的驚訝。比如我們覺得某個產(chǎn)品一定會好賣，但用戶卻不買單；而不看好的東西，用戶反而反饋很好。

這背后是很深的一個問題：我們要建立起用戶洞察的機制。

李云海（顧家家居高級副總裁）：洞察機會的速度是否更快、更加有效率，以及一旦洞察出機會以后，整個決策鏈條是否更快，是現(xiàn)在市場上最需要、最迫切的。我們這么多的品類，每個品類都要專業(yè)，但這種專業(yè)不是體現(xiàn)在銷售、制造和供應(yīng)鏈上，最終的專業(yè)體現(xiàn)在能否真正能洞察、把握和滿足客戶需求。特別是在當(dāng)前，因為現(xiàn)在客戶還是最稀缺的。

問：定制業(yè)務(wù)更像重新創(chuàng)業(yè)，你們怎么給自己定目標(biāo)？

李東來：定制也好，整裝也好，除了產(chǎn)品本身，我們更關(guān)注它背后的底層邏輯，那就是深度服務(wù)的能力。只有深度服務(wù)，才能把用戶價值做大。所以我們做定制、整裝，從第一天開始就重投入、長期主義。問題是，重投入短期一定是虧損的，要有個過程。

劉志超（顧家家居定制家居事業(yè)部總經(jīng)理）：我們通過布局核心品類來沉淀能力、培養(yǎng)人才、構(gòu)建解決方案，從而達到持續(xù)收益。

比如，顧家在2015年便對定制品類有堅定的戰(zhàn)略意識，采用重投入的方式來做戰(zhàn)略項目，而不是蜻蜓點水做，建設(shè)了當(dāng)時行業(yè)最先進的工廠之一。

問：哪些能力可以沉淀成為平臺性的服務(wù)能力？

李東來：我們一直強調(diào)，一個模塊一個模塊地加，不能一口氣上太多。比如說家居倉儲配送，聽起來好像不難，其實邏輯非常碎片化、差異化，規(guī)模效應(yīng)也不明顯。很多大企業(yè)試過，但都沒做起來。你只有在里面扎得夠深，才能理解它的復(fù)雜性，一點一點積累出能力和系統(tǒng)。 

劉志超：顧家做了很多基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在行業(yè)內(nèi)是比較先進的，比如倉配服、由總部進行定制安裝等。這些基礎(chǔ)設(shè)施，在未來將可以承載更多元的業(yè)務(wù)和更大的增長，比如經(jīng)銷商不再需要自己配備倉庫，服務(wù)統(tǒng)一、優(yōu)質(zhì)，可以形成規(guī)模，這也是對經(jīng)銷商的正向賦能。

問：是否意味著關(guān)注體系能力的提升，做難而正確的事？

李東來：難是真難！但正確不正確，不是我們說了算，得交給時間和市場。不能自我感動，“難的事不一定是對的事”，對不對只能靠市場驗證。

從“批發(fā)模式”到“零售模式”的轉(zhuǎn)型到了破局點

問：今年一季度顧家主要財務(wù)數(shù)據(jù)比較亮眼，你們是如何評估的？

李東來：我更關(guān)注的是我們正在做的這些事，和業(yè)績的相關(guān)性到底有多大。

我們這些年做的零售轉(zhuǎn)型、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，效果開始顯現(xiàn)了。零售轉(zhuǎn)型我們已經(jīng)提了六七年，到了關(guān)鍵破局點。

問：為什么到了關(guān)鍵破局點？要怎么做？

李東來：我們的基礎(chǔ)設(shè)施其實都已經(jīng)準(zhǔn)備好了，全國幾千家門店，每家門店賣了多少、賣了什么，現(xiàn)在都有系統(tǒng)記錄。接下來運營模式要動，從“批發(fā)模式”轉(zhuǎn)成“零售模式”。

以前提成只跟提貨掛鉤，業(yè)務(wù)員們不管經(jīng)銷商庫存高、資金占用大，只關(guān)注經(jīng)銷商提貨。但現(xiàn)在是“減量、存量時代”，就必須從“推式”轉(zhuǎn)成“拉式”，沒有終端零售，一切皆是零。

祝遠禮（顧家家居助理總裁）：第一，家居行業(yè)比的就是價值鏈的效率，如果只干批發(fā)效率提升就非常有限，這就要求往零售端去走。2016年開始，我們圍繞合同簽訂、經(jīng)銷采購、門店樣品陳列這條鏈路，做零售分銷系統(tǒng)，做“用戶直連，扁平門店”，實現(xiàn)了以平臺為中心向以用戶為中心、從粗放式管理向精細化管理、從杭州市場向全國市場的轉(zhuǎn)變。

第二，門店要觸達用戶。如果只是鏈接經(jīng)銷商，還是沒有解決效率問題，所以我們現(xiàn)在要解耦信息流、資金流、物流。

第三，信息從門店到總部扁平鏈路，中間沒有加工?？偛亢头植客ㄟ^線上平臺，以最小經(jīng)營單元服務(wù)門店，從而服務(wù)消費者。

林春旺（顧家家居中國營銷事業(yè)本部執(zhí)行總經(jīng)理）：原來增量時代，更多是資源驅(qū)動型，現(xiàn)在要從關(guān)注訂單到關(guān)注零售；從關(guān)注目標(biāo)產(chǎn)出到關(guān)注運營過程；比如：產(chǎn)品精細化運營（上樣、商品運營，從關(guān)注多產(chǎn)品到關(guān)注好的旗艦產(chǎn)品）、流量運營（留存、轉(zhuǎn)化率）、用戶運營（注冊、NPS、轉(zhuǎn)介紹），導(dǎo)向單店運營質(zhì)量和效率（坪效、租售比），從資源驅(qū)動到能力賦能，促銷型向賦能型轉(zhuǎn)變；具體而言，零售轉(zhuǎn)型有五大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為關(guān)鍵支撐。

一是iKUKA平臺，是顧家家居零售轉(zhuǎn)型的核心引擎，以AI為使能放大器，定位為“全鏈路數(shù)字化中樞”，致力于賦能經(jīng)銷商、信息直達經(jīng)銷商和終端門店、重塑業(yè)務(wù)經(jīng)營生態(tài)。iKUKA聚焦門店精細化運營、信息直達、政策在線、培訓(xùn)在線推動顧家從傳統(tǒng)批發(fā)模式向用戶導(dǎo)向的零售模式轉(zhuǎn)型，為經(jīng)銷商和終端業(yè)務(wù)賦能，讓經(jīng)銷商做生意更容易，為行業(yè)樹立數(shù)字化標(biāo)桿。

二是用戶營銷系統(tǒng)是為經(jīng)銷商和終端業(yè)務(wù)提供流量和客戶服務(wù)精細化管理的數(shù)字化工具，高效自動接入分派流量，讓經(jīng)銷商對流量和客戶管理更精細化，賦能門店提升客戶轉(zhuǎn)化。

三是顧家零售分銷系統(tǒng)是零售轉(zhuǎn)型的核心樞紐，承載 ToC 終端交易與 ToB 經(jīng)銷商采購兩大業(yè)務(wù)。2024 年，系統(tǒng)完成電子合同、定軟融合建設(shè)，接入 ToC 履約和庫存中心，貫通全交易鏈路，搭建起零售轉(zhuǎn)型的數(shù)字化根基。2025 年，系統(tǒng)將加速融入 iKUKA 平臺，進一步夯實基礎(chǔ)，全力支撐零售考核全面轉(zhuǎn)型，驅(qū)動業(yè)務(wù)高效發(fā)展。

四是商品運營系統(tǒng)，作為商品運營變革的基礎(chǔ)設(shè)施，以門店為最小經(jīng)營單元，實現(xiàn)新品出樣從“需求到店—規(guī)劃到店—執(zhí)行到店”的全鏈路流程及策略在線。

五是倉配裝服方面，2025年以全國經(jīng)銷商70%覆蓋率為目標(biāo)，通過倉網(wǎng)整合試點、“一盤貨”探索、貨場融合、訂單業(yè)務(wù)流搭建，推動 ToB到 ToC的試點轉(zhuǎn)型和高效響應(yīng)，支撐整體價值鏈的提效優(yōu)化。初步建立線上服務(wù)會員，發(fā)育多形態(tài)服務(wù)中心，試點社會化服務(wù)等，逐步打造“倉配裝服”五合一 全鏈路交付服務(wù)中心，統(tǒng)籌建設(shè)線上/線下集成的“服務(wù)一張網(wǎng)”，為用戶提供更便捷優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗。 

問：功能沙發(fā)的增長態(tài)勢良好，你認(rèn)為做對了哪些事？

彭宣智（顧家家居副總裁）：我認(rèn)為主要是三點：好產(chǎn)品、新營銷和價值鏈。

首先，洞察真需求，用心做好產(chǎn)品。我們面向需要松弛感和慵懶坐姿的用戶，首創(chuàng)S-DEEP大坐深沙發(fā)；面向用戶客廳結(jié)構(gòu)的變化，首創(chuàng)橫廳美學(xué)沙發(fā)。目前，赫茲沙發(fā)是小紅書上搜索量第一的功能沙發(fā)，還處于不斷上升的態(tài)勢。

其次，運用新營銷模式，真正聚焦零售。用新的方式和目標(biāo)消費者進行有效溝通，真正對用戶好，自然會得到用戶反饋。我們進行了持續(xù)5年的研發(fā)投入，聚焦技術(shù)普惠，通過“加量不加價”的策略讓用戶用上好產(chǎn)品，將零靠墻產(chǎn)品、零重力產(chǎn)品、零搓背、真高腳等優(yōu)質(zhì)技術(shù)帶來的舒適、健康帶給用戶。

第三，推行價值鏈一體化的組織機制。我們的決策機制是短鏈路和低重心的，比如要推動雙功能這個加量不加價的策略，從提案到?jīng)Q定要做，從決定要做再到整個鏈條鋪到門店，速度都非?？?，有困難自己克服。我們?nèi)珒r值鏈集成作戰(zhàn)，踐行以用戶為中心去打勝仗的模式，拉通品牌、市場、營銷、研發(fā)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、制造、技術(shù)、門店一線。公司簡政放權(quán)后，我們就是第一經(jīng)營主體，在人財物方面都有充分的權(quán)利，通過制定各條線的激勵分享機制，提升了自下而上的組織活力。 

問：顧家四3戰(zhàn)略功能品類的目標(biāo)是什么？是否有信心實現(xiàn)？

彭宣智：面向第一做戰(zhàn)略，是我們堅定不移的目標(biāo)。零售的態(tài)勢要持續(xù)保持，重點是聚焦到商品運營這件事情上，提高商品的動銷率和零售效率，零售的本質(zhì)還是商品的流動、店貨匹配，這方面還有大量工作可以做。

我們要構(gòu)建品牌勢能，真正對用戶好，將用戶滿意度和NPS作為重點；構(gòu)建產(chǎn)品勢能，持續(xù)加大研發(fā)和技術(shù)的投入；構(gòu)建經(jīng)營勢能，持續(xù)進行KBS精益運營，提高價值鏈效率以提高價值鏈和事業(yè)伙伴的盈利能力。

在存量時代，真正的大勢是提高經(jīng)營效率，面向零售提升單店坪效、提高單店盈利能力。通過一次一次地打勝仗，擴大份額，提升盈利能力，事業(yè)伙伴的信心也在不斷增強。如果一個品牌一個品類要發(fā)展好，肯定是因為價值鏈上的合作伙伴大家都好，整體才會好。 

在海外的戰(zhàn)略布局

問：2024年顧家海外業(yè)務(wù)營收貢獻占到近一半，這個板塊是如何構(gòu)建的？

歐亞非（顧家家居高級副總裁）：我們整個外貿(mào)組織下設(shè)五大事業(yè)板塊，均為自負(fù)盈虧、高度自制的獨立經(jīng)營主體。從業(yè)務(wù)模式來看，OEM、ODM、OBM都有。OBM即我們自己的自有品牌業(yè)務(wù)，目前占比仍很小，規(guī)模雖小，但它是我們最重要的戰(zhàn)略項目之一。

真正的品牌零售是2022年開始的，2023年我們在泰國、烏茲別克斯坦、越南開出了標(biāo)準(zhǔn)門店。當(dāng)前OBM主要布局在印度、部分東盟國家和中亞國家。我們更看好發(fā)展中國家的增量市場，也很有信心為消費者提供更好的家居產(chǎn)品和服務(wù)。

問：據(jù)說進入一個主要戰(zhàn)略國家就要做到同類第一，是怎么做到的？

歐亞非：顧家一直的思路是兩個關(guān)鍵詞：一是聚焦，二是做好激勵。

聚焦是什么呢？外貿(mào)的周期相對比較長，它涉及客戶開拓、產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)、驗廠、產(chǎn)品鋪樣、銷售和服務(wù)等一整個鏈條，不能在一個時間所有的渠道、客戶都顧得上，每年要有重點、有節(jié)奏地推進。一旦營銷前端的目標(biāo)確定，中后臺的各類資源全部要聚焦支持營銷一線的作戰(zhàn)。

第二個是做好激勵，通過各種有效的激勵機制設(shè)置充分調(diào)動團隊的積極性，更好更快地去搶占戰(zhàn)略國家的市場份額。

問：很多企業(yè)出海，中后臺支撐力度很難與國內(nèi)相比，你們在一線攻城略地時的感受是什么？

歐亞非：這就體現(xiàn)顧家團隊的高效協(xié)同能力了。以泰國第一家全屋定制店為例，考慮到這件事的難度非常大，涉及店態(tài)、產(chǎn)品、物流、安裝、服務(wù)、IT等很多部門，我親自去兼項目組組長，調(diào)動內(nèi)貿(mào)、外貿(mào)，定制、軟體的所有資源，店面的設(shè)計、裝修材料的選擇、產(chǎn)品的配置、零售的賦能都是由中國團隊負(fù)責(zé)，工作量非常大，協(xié)同作戰(zhàn)要求非常高，但最終大家比較好地完成任務(wù)，現(xiàn)在來看，這家店的效果超出預(yù)期。這種情況，就是前期特事特辦打造一個模式出來，積累經(jīng)驗、完善流程、固化機制，為后期的推廣奠定基礎(chǔ)。

長期創(chuàng)造價值的是戰(zhàn)略資產(chǎn)

問：總裁怎么給事業(yè)部的老大定KPI、做評價？

李東來：真要說我關(guān)注的核心指標(biāo)，就是兩件事：用戶滿意度和戰(zhàn)略貢獻或系統(tǒng)能力的可復(fù)制性。

我們會跳出業(yè)務(wù)去看背后更本質(zhì)的東西。比如會員中心、安裝中心、倉配服務(wù)中心，表面看是做業(yè)務(wù)，也有收入、盈虧的指標(biāo)，但底層有一件事是很重要的，也是我們?yōu)槭裁捶且季值闹饕?，那就是用戶滿意度。

另外，我們內(nèi)部有一個共識，叫“戰(zhàn)略貢獻”。收入、利潤、現(xiàn)金流是經(jīng)營貢獻，但“戰(zhàn)略貢獻”是另一回事。比如，你引進了一個關(guān)鍵人才，培養(yǎng)出了能獨當(dāng)一面的干部；你搭了一個體系，顧家原來沒有，你來了建起來了，你走了還在發(fā)揚光大；還有新模式的變革，以前某個品類是按行業(yè)老規(guī)矩干的，后來你帶隊改變打法甩開對手，這些都屬于戰(zhàn)略貢獻。

真正長期給企業(yè)創(chuàng)造價值的，就是這些戰(zhàn)略資產(chǎn)、戰(zhàn)略貢獻。短期的經(jīng)營數(shù)據(jù)就像沙灘上的房子，漲潮來個浪就被沖掉了，最后留下的，是可以復(fù)制的能力，是企業(yè)未來能站得住的根基。 

問：按照價值鏈一體化運營的邏輯，前端要背營收、利潤、現(xiàn)金流指標(biāo)，后端要背基礎(chǔ)設(shè)施、能力建設(shè)，兩者沖突的時候怎么辦？

李東來：在壓力大的時候只管業(yè)務(wù)，不管能力建設(shè)行不行？這個時候我覺得可以慢一點，能力提升可以慢，但不能往下掉，這是底線。顧家管理層在這方面的共識是比較好的。

另外，壓力大可以理解，那我們先識別：到底是環(huán)境造成的問題，還是自己的錯誤？如果真是環(huán)境的問題，今年不增長也沒關(guān)系，但不能動戰(zhàn)略性的東西，一旦動搖，就沒有未來了。

李云海：顧家的激勵體制是考核和評價分離?？己烁杖霋煦^，評價跟發(fā)展晉升掛鉤，這是兩條路線。

干部是打出來的，一定要有業(yè)績證明，所有事業(yè)部的總經(jīng)理和年輕干部都是在原來的領(lǐng)域取得相應(yīng)績效的。你可以去看一個人到底有沒有潛力，但最終還要用業(yè)績證明自己。

問：干部授權(quán)方面的思路是什么?

李云海：把決策權(quán)交給能聽到一線炮火的人。家居市場變化很快，新產(chǎn)品上市半年，競品馬上會跟上來。因為顧家在前邊，小品牌和白牌會抄我們，成本會還低，怎么辦？只能快速持續(xù)迭代升級。這種環(huán)境下，決策速度要快，重心要低，讓最基層的人員能夠調(diào)動資源。 

問：顧家怎么識別和培養(yǎng)人才？

李東來：我們內(nèi)部有個“青苗計劃”，面向大學(xué)一畢業(yè)就進入企業(yè)的年輕人， 是我2013年正式提出來的，現(xiàn)在基本上我們骨干全部是青苗構(gòu)成。他們理解企業(yè)，比較熱愛，比較能干，這樣的傳承下來的文化一致性、凝聚力和戰(zhàn)斗力不一樣。畢竟最終還是靠年輕人。新人60%、70%在三年內(nèi)會流失，這是基本規(guī)律。但留下來的，這些人會成為文化的“種子選手”和“核”，帶動和凝聚一批人，企業(yè)成長就更穩(wěn)了。

我一直相信一句話：給機會，大家都是人才。輪崗、調(diào)崗、出問題、解決問題，最后一個個都會成長起來。

“正確”得交給時間和市場驗證

問：前面聊了很多怎么向前走、走得更長遠，另一個問題是怎么判斷剎車時機、如何剎車？

李東來：我一般是看態(tài)勢，比如有沒有找到規(guī)律，團隊有沒有信心，以及外部的反饋。如果一直找不到方向，越做越差，評價也不好，就會砍掉。

我從不覺得自己比別人更聰明，只是坐在這個位置上，接觸信息更多，經(jīng)驗也多了一些而已。

但我有一個堅持——當(dāng)下一定要有方向，有思路，而且要保持一段時間的穩(wěn)定性。不會項目做半個月、半年、一年，就突然槍斃掉。 

問：會有人直接和你說這個事情行不通嗎？

李東來：可能不會直接說“我不干了”或者“干不下去了”，但我能感受到，也能理解，就像挖井，十米下有水，但只挖了五米，到底是沒水，還是我們堅持不夠？這種不確定性，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，說得玄一點，剎車全靠“手感”。

有時候你會想，是不是再堅持兩年就好了？但現(xiàn)實是，必須做取舍。也是為了對團隊負(fù)責(zé)。

比如定制業(yè)務(wù)，我們做了十年，前五六年是虧損的；功能沙發(fā)一開始也虧。

說到底，長期主義背后是一件挺痛苦的事。“正確”得交給時間和市場驗證；“難”是你親身體驗的痛苦。

要建立制度性的信任

問：盈峰集團怎么判斷這筆收購的價值？

鄺廣雄（盈峰集團代表、顧家家居董事長）：我們在并購的時候，的確有很多人對我們的選擇有疑問。當(dāng)時不論從行業(yè)環(huán)境看，還是從外部環(huán)境看，我們的確面臨很大的壓力。

為什么會毅然決然做出這樣的決定？首先是基于戰(zhàn)略考量，盈峰集團是產(chǎn)業(yè)加投資雙輪驅(qū)動的發(fā)展模式，此前的產(chǎn)業(yè)布局更多是TO G和TO B，在C端的業(yè)務(wù)布局比較少。

第二，布局C端業(yè)務(wù)，如果體量太小，對我們來說意義不大。我們一直在等待好的消費類標(biāo)的能夠出現(xiàn)。

第三，李東來總裁帶領(lǐng)的這個團隊非常職業(yè)化，我們接觸后也感到很不錯。

第四，顧家的產(chǎn)業(yè)布局在行業(yè)里有一定的積累，而且也逐步跑到了行業(yè)的前面。 

問：作為董事長，你怎么平衡股東方和經(jīng)理人在具體運營中的邊界？

鄺廣雄： 很簡單，盈峰集團的職業(yè)經(jīng)理人治理機制非常完善。股東和經(jīng)理人的分工都非常清晰，各司其職，發(fā)揮優(yōu)勢。

我現(xiàn)在身兼兩職，既是盈峰集團的職業(yè)經(jīng)理人，也代表大股東出任顧家的董事長，參與顧家非常少的一些事項，經(jīng)營層面的事都是東來總裁帶領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理人團隊在管理。

控股股東和董事會只在三個問題上親自把關(guān)：戰(zhàn)略方向是否清晰、高管團隊是否能挑重?fù)?dān)、平臺能力是否夠得上長期目標(biāo)。

問：作為股東，盈峰會給顧家的戰(zhàn)略變革帶來什么樣的新視角或資源？

鄺廣雄：這也是我們在并購前考慮得非常深刻的問題。

我們的投資是圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)展開，希望通過我們的賦能夠加快顧家家居的轉(zhuǎn)型，進而推動整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型。

現(xiàn)在家居行業(yè)正經(jīng)歷一輪大的整合和變革，我們希望通過盈峰的加入，能夠給行業(yè)注入一些新的動力，包括客戶價值導(dǎo)向、運營效率提升、科技附加值提升等，推動行業(yè)整合。

如果我們能夠做到，就不僅僅在中國市場，也能在國際市場上有我們自己的家居品牌，讓中國的家居企業(yè)在全球有競爭力。 

問：目前盈峰和顧家的協(xié)同效果怎么樣？

鄺廣雄：我們內(nèi)部的銜接和協(xié)同非?？焖伲瑥谋M調(diào)到并購?fù)瓿稍?0天左右，這還包含相關(guān)的監(jiān)管審查時間，整體的預(yù)算以及相關(guān)的管理體系、考核激勵機制的銜接，用兩個禮拜左右的時間就對接到位了。

為什么這么快？第一，顧家的治理非常規(guī)范。不存在通常并購最大的整合問題。第二，顧家在整個行業(yè)的戰(zhàn)略非常清晰。

我覺得協(xié)同的效果非常好，我們中間幾乎沒有沖突，非常互信。

問：你作為股東是怎么授權(quán)、怎么激勵的？是戰(zhàn)略性股東，還是財務(wù)性股東？

鄺廣雄： 就當(dāng)下來說，會有一些具體的財務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)和管理指標(biāo)，無外乎上市公司要披露的幾個指標(biāo)。還有我們內(nèi)部講的團隊能力的指標(biāo)，以及行業(yè)位置指標(biāo)作為參考。

在戰(zhàn)略層面，我們評價整個團隊的表現(xiàn)并不單純依據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績，當(dāng)然這也是一個重要的評價指標(biāo)，但更重要的是，顧家在行業(yè)里有沒有按照既定的戰(zhàn)略方向在走，能力有沒有增長，作為行業(yè)的一個領(lǐng)導(dǎo)者有沒有體現(xiàn)出擔(dān)當(dāng)。